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Cantabria, 14 de Abril de 2011

Factor de éxito o fracaso en la sucesión de la Empresa Familiar

PASIÓN Empresarial - Empresa Familiar

Existen multitud de artículos, tesis doctorales, análisis de diferentes entidades, que tratan de explicar el porqué el 80% de las empresas familiares desaparecen después de dos generaciones.


Existen multitud de artículos, tesis doctorales, análisis de diferentes entidades, que tratan de explicar el porqué el  80% de las empresas familiares desaparecen después de dos generaciones haciendo que la vida media de estas empresas sea de 25-30 años frente a las demás que alcanza una media de 40-50 años.

 

La razón principal de la desaparición de estas empresas radica en un elemento intangible que se va devaluando constantemente en las diferentes sucesiones; este elemento tiene el nombre de “PASIÓN”.

 

No en vano hemos escuchado las famosas palabras de Aronoff  y Ward donde afirma que: "Se ha dicho que los tres problemas más importantes a los que se enfrenta la empresa familiar son la sucesión, la sucesión... y la sucesión".

 

Las empresas surgen en un momento determinado gracias al espíritu emprendedor del creador, que con grandes dosis de ilusión, pone en marcha, no un negocio, no una empresa, sino un sueño y una forma de entender la vida que se materializa en un proyecto empresarial. Estas dosis de ilusión, sueños, forma de vida, están impulsadas por la Pasión del propietario por construir, hacer crecer y mantener vivo el espíritu que motivó la creación de la empresa.

 

Es esa Pasión la que determina la visión y misión del negocio y las operaciones, quizás no descrita y seguramente no escrita en la mayoría de los casos y que termina conformando unos valores y una cultura corporativa que dirigen los destinos de la empresa familiar.

 

A medida que otras generaciones familiares van ocupando los puestos de dirección de la empresa, la pasión originaria se transforma o se diluye y esos valores y esa cultura corporativa que habían dirigido los designios del negocio y que se habían generado gracias a la pasión del creador, entran en un proceso de transformación, en el mejor de los casos, o en un proceso de disolución que termina con el cierre de la empresa en ese 80% de los casos mencionado con anterioridad.

 

Cuántas veces hemos oído: “El hijo no tiene ni el empuje ni el liderazgo del padre”.... lo que quieren decir es “El hijo no tiene la pasión del padre”. Por tanto, he aquí la clave para mantener la existencia de las empresas familiares: La gestión en la transmisión de la PASIÓN en la sucesión.

 

Factores determinantes  en la transmisión de la PASIÓN empresarial:

 

Mucho se ha hablado ya del Protocolo Familiar para poder contar con un claro sistema de gestión, organización y funcionamiento en la empresa familiar para que cualquier situación tenga unos criterios objetivos a seguir. Pero vamos a ir más atrás en el tiempo. En el primer momento que empieza a perfilarse la necesidad de la sucesión sin la confirmación de que esta se produzca. En este preciso momento, podríamos citar tres puntos a considerar en la gestión de la sucesión:

 

§  El primero está relacionado con la oportunidad que se brinda a las nuevas generaciones de aportar nuevos valores a la empresa, es decir, si existen vehículos a través de los cuales las nuevas generaciones se puedan sentir identificados con el proyecto o solamente están “adoptando” el proyecto de sus antecesores.

 

En la mayoría de los casos nos encontramos con una “obligación” de continuidad asumiendo el proyecto de otros y eso, indudablemente, no es el mejor camino para generar pasión. La pasión se genera a partir de que exista la opción de que las aportaciones de los sucesores se reflejen en la empresa. Esto, no solo supone que el proyecto se reconvierta en la mente de los nuevos emprendedores como algo propio, sino que genere la implicación deseada.

 

¿Cómo se puede articular este primer paso? Ese primer acercamiento en la sucesión puede provenir de que sean los sucesores los que implementen el plan estratégico de los años siguientes, incorporando el resultado de su propio análisis, de su estudio del mercado, de las opciones de mejora o diversificación, entre otros.

 

El objetivo de este paso es triple: realizar un plan estratégico supone conocer la situación actual y la empresa en profundidad; añadir valor supone investigar cómo se está comportando el mercado y estudiar opciones de diversificación, crecimiento o mejora de operaciones con la incorporación tecnológica e innovación en base a las circunstancias del mercado; por último, supone para la nueva generación una formación integral, una visión propia y una defensa de SU proyecto. En este punto, el negocio ya forma parte del hijo.

 

§  El segundo, analizar si existen herramientas de aprendizaje y formación  con que dotamos a los sucesores, mucho antes de que entren a formar parte del negocio al 100%.

 

Desde luego, un sucesor no puede aportar valor sin conocimiento y sin proceso formativo. En este punto, habría que valorar cuánto tiempo se destina a ese proceso de conocimiento y qué grado de libertad se aporta en el mismo.

 

Y la formación no solo está restringida a conocer cómo funciona la fábrica, industria o empresa: lo realmente importante que debe conocer el sucesor es cómo debería funcionar la empresa y qué grado de desviación tiene en ese momento. ¿Supone esto que las empresas de los padres no funcionan correctamente? No. Supone que toda empresa es susceptible de mejora continua y es ahí donde la nueva generación tiene la oportunidad de crear su propia PASIÓN. Ese es el espacio vacío destinado a ser llenado por el sucesor.

 

§  El tercer punto, es el grado de colaboración, aceptación y objetividad  con que los padres aceptan los dos puntos anteriores.

 

Es este uno de los puntos más críticos, en el que es necesario tomar distancia entre las partes. Es aquí donde el hijo tiene oportunidad, a través del plan estratégico a futuro, de realizar SU proyecto con: una visión objetiva sobre la realidad, independiente para crear vías de mejora y, preferiblemente, guiada por un coach externo que garantice la separación de las partes, un proceso independiente de formación continua y que el plan establecido se realice con éxito.

 

De esta forma, el padre será el evaluador de las PROPUESTAS DEL HIJO y será el hijo el responsable de llevar a cabo SUS PROPIAS PROPUESTAS.

Por tanto, como conclusión, deberíamos preguntarnos, si existen en la empresa familiar los 4 niveles de oportunidad: oportunidad de conocer (conocer, el padre, la perspectiva del hijo y el hijo, la experiencia del padre), oportunidad de elegir (desde las dos partes, si se produce o no la sucesión), oportunidad de fallar (libertad para que los hijos cometan errores que harán que adquieran su propia experiencia) y oportunidad de mejorar (con flexibilidad del padre para que la idea inicial evolucione).

Estos 4 niveles de oportunidad son el camino hacia la creación de la PASIÓN en la sucesión. Y no solo en la sucesión sino en la pasión empresarial de las nuevas generaciones.

ALGUNOS DATOS DE INTERÉS

Según el Instituto de Empresa Familiar, en España, existen casi 3 millones de empresas familiares, las cuales representan el 75% del empleo privado y son responsables del 59% de las exportaciones españolas. El total de su facturación equivale al 70% del PIB español y no es de extrañar que del total de empresas españolas que cotiza en bolsa el 50% sean de tipo familiar.

 

En Cantabria, el 80% de las industrias son familiares y su contribución al Producto Interior Bruto Regional (PIB) supera el 70%. Sobre la facturación, cerca del 70% factura por debajo de los 1,5 millones de euros. La edad media de estas empresas en Cantabria cumple el mismo esquema nacional: la vida media es de 25 años y sólo el 10% supera los treinta.

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